Otsikon mukaista pohdintaa kävivät haastateltavat, kun väitöstutkimuksessani haastattelin kuntien lähijohtajia eri puolilta Suomea ja selvitin diskurssianalyyttisin keinoin, millaista on kuntien lähijohtajien työ. Tutkimus sivusi myös kuntien lähijohtajien kehittymistä tehtäväänsä.
Lähijohtajalla tarkoitan tässä tutkimuksessa niitä henkilöitä, joilla on työnjohto-oikeus ja vastuu työnantajan velvollisuuksien toteutumisesta. Tyypillisesti lähijohtajasta käytetään nimitystä esihenkilö. Halusin kuitenkin alleviivata position johtamisluonnetta ja siten käyttää nimitystä lähijohtaja. Taustaolettamana tutkimuksessa ei kuitenkaan ole millään muotoa nimike vaan tehtävä. Usein lähijohtajat sijoitetaan puheissa suorittavan työn johtoon. Tulee kuitenkin huomioida ja tunnistaa, että lähijohtajia on kaikilla johtamisen tasoilla.
Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että lähijohtajien puheessa työ kunnissa on tunnistettavissa erittäin moninaiseksi ja pirstaloituneeksi. Tehtävän moninaisuuden takia lähijohtajille muodostuu lukuisia rooleja. Kuvaillessaan kokemuksiaan työstään, lähijohtajat rakensivat puheessaan kolme tunnistettavaa pääroolia, joita ovat johtaja, asiantuntija ja muu toimija, ja nämä jakautuvat edelleen rooleiksi, joita on yhteensä kahdeksan, ja niiden alarooleiksi, joita tutkimuksessa löytyi 19.
Tutkimukseni tuo esiin kuntien lähijohtajien työtä leimaavan jännitteisyyden. Kuntien lähijohtajilla on tyypillisesti paitsi laaja tehtäväkenttä, myös määrällisesti paljon johdettavia, haastavia työtilanteita ja monesta suunnasta tulevia osin ristiriitaisia odotuksia ja samaan aikaan vahva halu tehdä työtään hyvin. Työssä on läsnä myös tekijöitä, jotka ovat samaan aikaan sekä työtä haittaavia että tukevia. Jännitteet liittyvät hierarkiaan, asiantuntijuuteen, työn moninaisuuteen, autonomiaan sekä erityisesti lähijohtajien näkökulmasta siihen, että oman työn kannalta toisarvoiset tehtävät vievät tarpeettomasti aikaa sellaiselta työltä, joka olisi heidän mielestään olennaisempaa. Johtaminen on vain osa lähijohtajien kokonaistehtävää. Ihanteena esitetylle ihmislähtöiselle johtamiselle ei jää lähijohtajien kuvailujen mukaan riittävästi aikaa niin paljon kuin olisi tarvittavaa ja tarkoituksenmukaisista.
Lähijohtajana toimiminen ja kehittyminen lähijohtajan työssä vaikuttavat olevan lähijohtajien omien valintojen tulos. Tutkimus toi esiin, ettei johtamisesta juurikaan keskustella kuntaorganisaatioissa. Tämä omalta osaltaan estää sosiaalista oppimista ja yhteisen lähijohtamistavan muodostumista. Tutkimus antaa näin ollen viitteitä siitä, että lähijohtamiseen liittyy kunnissa sattumanvaraisuutta.
Kuntiin kohdistuu tällä hetkellä suuria taloushaasteita ja niiden myötä muutospaineita. Muutokset eivät tapahdu itsestään. Kuntien, kuten muidenkin organisaatioiden, uudistumisen ja muutosten onnistumisen kannalta johtaminen on kriittinen kysymys. Organisaation toimintojen ja käytäntöjen toteutuminen sovitulla tavalla riippuu paljolti lähijohtajista. Lähijohtajat jalostavat organisaation strategian ja päätökset käytännössä oman yksikkönsä konkreettiseksi toiminnaksi.
Teoreettisesti tutkimus tuottaa kontribuutiota erityisesti johdon työtä (managerial work) koskevaan akateemiseen keskusteluun. Käytännön kontribuutiona tutkimus tuo esiin tarpeita lähijohtajien työn systemaattisempaan tarkasteluun
Tämä tutkimus ei totea kuntien lähijohtamista hyväksi tai huonoksi. Tutkimukseni ei myöskään anna yksiselitteisiä vastauksia siihen, kuinka kehittää kuntien lähijohtamista. Sen sijaan toivon, että se omalta osaltaan lisää ymmärrystä kuntien lähijohtajien työstä ja tarjoaa kiintopisteitä sitä koskevien keskustelujen käymiseen. Toivon, että tutkimukseni auttaa kuntaorganisaatioita huomioimaan lähijohtajien työn kokonaisuutena siten, että nämä pystyvät työssään vastaamaan johtamisen tavoitteeseen: tuloksellisuuden ja tehokkuuden parantamiseen
Johtamisen rakenteita, lähijohtajien tehtäväkokonaisuuksia, kompetensseja, työn- ja vastuujakoa sekä johdettavien määrää tulisi systemaattisesti tarkastella ja huolehtia, että ne ovat organisaatioissa tasapainossa siten, että hyvä johtaminen mahdollistuu. Lähijohtamisen kehittämisessä on havaittavissa käyttämätöntä potentiaalia parempaan toiminnan tuloksellisuuteen ja koko henkilöstön tehokkaaseen toimintaan ja jaksamiseen. Lähijohtamista tarkastellessa tulisi kiinnittää huomiota siihen, kuinka paljon resurssia on tosiasiallisesti käytettävissä johtamiseen – ei pelkästään siihen kuinka monia lähijohtajia organisaatiossa on. Johtaminen on mitä suuremmissa määrin tekemistä – ei olemista.
Johdon työn tutkimus kaikessa johtamista koskevassa tieteellisessä tutkimuksessa on vähäistä. Vahvimmat johdon työn tutkimukset ovat lisäksi vuosikymmenten takaa. Näin ollen on olemassa edelleen hyvin tilaa ja tarvetta ajantasaiselle johdon työn tutkimukselle tutkimuskentällä.
Jatkotutkimusten näkökulmasta olisi tutkimuksellisesti mielenkiintoista tämän tutkimuksen tulosten esiintyvyyden tutkiminen laajemmin isossa aineistossa kyselytutkimuksella. Tarkoituksenmukaista olisi myös tutkia esiin nousseiden ilmiöiden syy-seuraus-vaikutuksia työyksiköissä ja organisaatioissa. Olisi kiinnostavaa selvittää, miten se, ettei lähijohtajalla ole riittävästi aikaa lähijohtamistehtävälleen ja johdettavilleen, näyttäytyy johdettaville. Ilmeneekö ajan puute esimerkiksi laissez faire -tyyppisenä ”hällä väliä”-johtamisena? Kuntien lähijohtamisen kehittämisestä tarvitaan ylipäätään nykyistä enemmän vaikuttavuustutkimusta, jotta kehittämistyötä ja lähijohtamisen resurssointia voidaan toteuttaa resurssiviisaasti.
Lisätietoa: https://osuva.uwasa.fi/handle/10024/18169
Teksti: Eija Pienimäki
Kommentit