Polemiikki / 27.11.2015

Tutkimus huonosta johtamisesta: Despootit ja tyrannit johtajinamme

Kaikki tietävät, että huonoa johtamista on olemassa – ja monilla on siitä kokemusta. Harva kuitenkin puhuu siitä julkisesti tai tutkii analyyttisesti. Etelä-Savon Koulutus Oy:n aikuiskoulutusjohtaja Anu Pynnösen tuore väitöskirja Varjosta valokeilaan – Kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta on harvinainen poikkeus.

Jaa artikkeli Facebook Twitter LinkedIn Sähköposti

Anu Pynnösen väitöskirja tutkii sekä huonoa yritysjohtamista että huonoa kuntajohtamista.

– Teen itse työtä näiden rajapinnassa. Olemme kunnallisella puolella, mutta osakeyhtiö. Viime vuodet olen pohdiskellut, mitkä lainalaisuudet ohjaavat kunnallisen toiminnan ja toisaalta yksityisen sektorin johtamista.

Pynnönen on huomannut, että sekä mediassa että tieteellisessä tutkimuksessa huonosta johtamisesta puhutaan ja kirjoitetaan vähän. Yhteiskunnassa on kuitenkin selvä tarve sille, että ihmiset voivat työssä hyvin ja jaksavat mahdollisimman pitkään.

Johtajuudesta puhumiseen liittyy yleensä positiivinen lataus. Pyritään yhä tehokkaampaan ja kehittyvämpään johtamiseen. Puhe huonosta johtajuudesta jää sen varjoon. Se ei kuulu myöskään johtajuuden tutkimuksen perinteeseen.

– Halusin nostaa uuden näkökulman johtamisen tutkimuksen kenttään. Ennen kaikkea tutkimus toi minulle mahdollisuuden ottaa huono johtaminen puheeksi. Onneksi julkisuutta on tullut.

Kuin kreikkalaisesta tragediasta

Anu Pynnönen kokosi väitöskirjaansa muun muassa huonon johtamisen jaotteluja, joita aiemmat tutkijat ovat löytäneet runsaasti. Jaottelut perustuvat johtajien ja johdettavien kokemuksiin.

Käsitteet ovat osin rajuja, kuin suoraan antiikin kreikkalaisista tragedioista tai William Shakespearen kuningasnäytelmistä. Ne kuvaavat myös nykyajan johtamisen heikkouksia.

Esimerkiksi saksalainen tutkija Jan Schilling tutki negatiivista johtamista, ja jakoi sen kahtia destruktiiviseen ja ei-destruktiiviseen johtamiseen. Jako perustuu tutkimukseen, jossa haastateltiin 42 saksalaista johtajaa. Se siis kertoo johtajien omia näkemyksiä huonosta johtamisesta.

Destruktiivisuuden kääntäminen tuhoavaksi on Pynnösen mukaan ”aika vahvasti sanottu”. Käsite tarkoittaa rakentavan käyttäytymisen puutetta. Destruktiivisen johtamisen tavoitteena on vahingoittaa organisaation tai yksilön tavoitteita. Vahingoittaminen on suoraa. Despoottinen johtaminen kuuluu tähän huonon johtamisen lajiin.

– Despoottisessa johtamisessa korostuu yksinvaltiaan rooli. Despootti vaatii ehdotonta tottelemista. Mielivalta ja yksinvalta korostuvat. Onneksi tällaisia ei ole ihan joka kulman takana, Pynnönen kuvailee.

Destruktiivinen johtaminen voi olla myös epärehellistä, petollista, hyväksikäyttävää tai rajoittavaa.

Johtamisen voi lyödä laimin

Ei-destruktiivisessa johtamisessa puolestaan huono johtaminen on johtajan käyttäytymisen välillistä seurausta. Tällaista on esimerkiksi hylätty johtaminen, mikä tarkoittaa, että johtaja lyö laimin johtamistyönsä. Hän keskittyy vain operatiiviseen työhön.

Jos johtaja suhtautuu välinpitämättömästi johtamiseen, eikä aseta sille suuntaa eikä tavoitteita, voidaan puhua ”laissez faire” eli ”antaa mennä” – tai ”hällä väliä” -johtamisesta.

Tässä Anu Pynnönen painottaa omaa johtamisnäkemystään. Johtaminen jaetaan usein ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management). Pynnönen korostaa ihmisten johtamista.

– Ihmisiä johdetaan, jotta asiat saadaan tehtyä. Ensin tulee ihmisten johtaminen ja sitten asioiden johtaminen. Asioiden johtaminen tapahtuu ihmisten kautta, Pynnönen tiivistää.

Jos johtaja jättää ihmiset johtamatta, eikä esimerkiksi puutu epäkohtiin, saattaa syntyä työpaikkakiusaamista.

Ääri-ilmiöitä lienee vähän

Muistakin tutkijoiden jaotteluista voi löytää lisää huonon johtamisen tyyppejä. Johtaja voi esimerkiksi suistua raiteiltaan. Näin voi käydä, jos johtaja ei kykene muutokseen työssään. Asiajohtajatehtävä, mikä on tyypillistä esimerkiksi virkamiehillä, voi muuttua tiimijohtamiseksi tai asiakaspalvelun johtamiseksi.

– Jos johtajalla ei ole kykyä vuorovaikutukseen ja ihmisten kohtaamiseen, hän tipahtaa raiteilta. Kyvyttömyys oppia, kasvaa tai muuntautua aiheuttaa sen, että johtamistyö ei toimi, Anu Pynnönen kuvailee.

Tyrannimainen johtaminen on despoottisen lähisukulainen. Se on arvaamatonta, sortavaa ja kostonhaluista. Piirteisiin kuuluvat epäreiluus, suosikkijärjestelmät ja epäystävällisyys.

– Tyrannimainen johtaja saattaa olla ihan hyvä siinä mielessä, että hän voi ajaa organisaation etua. Hän toimii tyrannimaisesti organisaation edun nimissä. Lopputulos saattaa olla organisaation kannalta hyvä, mutta johdettavien kannalta erittäin huono, Pynnönen arvioi.

Lisäksi huonoa johtamista voi tarkastella eettisyyden puutteen näkökulmasta. Huonoa johtamista aiheuttavat myös persoonan epätasapainoon liittyvät tekijät, esimerkiksi narsismi tai huono itsetunto.

Pynnönen ei tutkinut huonon johtamisen määrää. Norjalaisessa tutkimuksessa on kuitenkin todettu, että ”hällä väliä” -tyyli on Norjassa yleisin huonon johtamisen muoto. Tyrannimaisuus on harvinaisempaa. Äärimmäisiä muotoja on vähän.

Kuntajohtaja on ristipaineessa

Anu Pynnönen esittää väitöskirjassaan järkeenkäyvän selityksen sille, miksi huonosta johtamisesta on niin vaikea puhua. Kun puhutaan johtajuudesta, puhutaan yleensä hyvistä johtajista, ihanteista ja sankareista, vaikka se ei täysin vastaa todellisuutta. Miksi huono johtaminen jää varjoon?

Kuntajohtaja on monitahoisessa ristipaineessa.

Pynnösen näkemyksen mukaan kuntajohtaja tasapainoilee ainakin kahdella toimintakentällä, joilla molemmilla on paljon toimijoita. Toinen on poliittinen kenttä luottamushenkilöineen ja sidosryhmineen, toinen on ammatillinen johtajuuden kenttä hallintoineen, esimiehineen ja henkilöstöineen.

– Kun kritiikkiä tulee, kuntajohtaja kääntyy sinne, missä kenttä on ehjempi ja kritiikittömämpi, Pynnönen arvioi.

Johtaja voi ajatella, että hän on ennen kaikkea poliittisten sidosryhmiensä tai hallinnon käytettävissä. Johtaja ei ehkä miellä, että hän on myös johtamiskulttuurin luoja ja organisaation ylin esimerkki johtamisessa.

Johdettavien puhe jää varjoon

Anu Pynnösen tutkimusaineisto havainnollistaa puhumattomuutta. Pynnönen tutki väitöskirjassaan, kuinka johdettavien puhetapa eli diskurssi kohtaa johtajien puhetavan.

Tammikuussa vuonna 2013 Kunnallisalan kehittämissäätiö järjesti seminaarin, jossa esiteltiin muun muassa Tampereen yliopiston työhyvinvoinnin professorin Marja-Liisa Mankan ja hänen työryhmänsä raporttia. Raportti kertoi, miten kunta-alan luottamushenkilöt kokevat huonon johtamisen. Se kertoo huonosta johtamisesta johdettavien kielellä.

Seminaarissa syntyi puhetapojen kohtaaminen, kun johdettavien puhe esiteltiin johtajille. Pynnönen tutki, mitä kohtaamisessa tapahtuu. Hän havaitsi, että vaikka johdettavien kokemukset olivat hyvin kriittisiä, niistä ei seminaarissa juuri puhuttu.

– Huonosta johtamisesta ja huonoista johtajista ei haluta puhua. Keskustelu halutaan kaunistaa tai vaientaa.

– Nostamme puhuessamme ja kirjoittaessamme esiin tiettyjä asioita, ja kuvaamme niitä haluamallamme tavalla. Esimerkiksi suomalainen johtaja on hyvä urheilija, metsästäjä, reserviupseeri tai muuten poikkeuksellinen kyky. Emme puhu siitä, onko hänen käyttäytymisessään huonoja piirteitä. Valitsemme joka päivä ne aiheet, mistä puhumme ja mitä jätämme sanomatta.

Siitä muotoutuu aikojen kuluessa tietynlainen tapa kuvata asiaa eli diskurssi.

– Johtajat selittävät usein, että he ovat toimintaympäristönsä uhreja. Välillä johdettavat ovat osasyyllisiä. Sillä tavalla he oikeuttavat huonon johtamisen.

Avuksi johtamisen arviointi

Anu Pynnösen mielestä huono johtaminen pitäisi yksinkertaisesti ottaa puheeksi.

– Kehityskeskustelussa pitäisi saada palautetta puolin ja toisin. Sen pitäisi olla aito tilanne. Nyt on täysin johtajasta kiinni, pyytääkö hän palautetta vai ei.

Jokaisen johtajan olisi välillä pakko pysähtyä ja tehdä itsearviointi. Lisäksi hänen pitäisi päästä ulkopuolisen tekemän arvioinnin kohteeksi.

– Silloin voi syntyäkin jotain.

Johtaja ei useinkaan kykene arvioimaan omaa toimintaansa. Siitä seuraa, että johdettavien tai kuntalaisten palaute tuntuu käsittämättömältä.

Pynnösen mielestä kunnan organisaatiot pitäisi aina rakentaa niin, että johtamiseen liittyvä arviointi toimii.

– Sen kun ratkaisisin niin minulla olisi tilaustöitä, hän nauraa.

”Nimettömät roskakorit” voivat toimia palautekanavina verkossa. Ne pitää toteuttaa yksilöidysti. Muuten niistä ei ole hyötyä. Kritiikin aiheen pitää tulla niin selväksi, että siihen voi puuttua.

Huomiota rekrytointiin ja koulutukseen

Haasteita johtamiselle tuottaa sekin, että kuntajohtajan tehtäväkenttä on aikamoisessa muutoksessa.

– Jos johtaja ei tiedä, mitä häneltä odotetaan ja, mille tasolle hänen pitää päästä, niin vaikea sitä tasoa on saavuttaakaan, Anu Pynnönen sanoo.

Pynnönen pohtii myös, mittaavatko rekrytointiprosessit, työhaastattelut ja soveltuvuustestit oikeita asioita.

– Johtajavalinnat ovat organisaation kriittisimpiä tilanteita. Johtamiseen liittyy suuri vastuu ihmisten hyvinvoinnista. Kuinka johtajiksi päätyisi oikeanlaisia ihmisiä?

Pynnösen kokemusten mukaan työpaikkahaastattelussa voi esiintyä hyvin ja täyttää kaikki työpaikkaan liittyvät odotukset. Siihen tosin pystyy myös sellainen johtajakandidaatti, joka osaa manipuloida ihmisiä.

Pynnönen toivoo lisäksi realismia ja kriittisyyttä johtajien koulutukseen.

– Ei keskusteltaisi siitä, miten sinusta tulee maailman paras tulosjohtaja. Yliopistolla pitäisi olla kriittisen lukemisen kurssi. Johtamisen oppikirjojen tekstit ovat usein idealistisia.

– Huono johtaminen ei ole mustavalkoista. Jokainen voi käyttäytymisessään eksyä väärille urille.

 

Jaa

 

#johtaminen #kuntajohtajat #kuntajohtaminen #väitöstutkimus

Kommentit

Tähdellä (*) merkityt kentät ovat pakollisia.